GAME CHANGERの原動力

チャレンジしていない状態が
一番ストレスフル

YOSHIHIRO
SAWA
AKIHIKO
NAGATA
YASUKANE
MATSUMOTO
NAOYUKI
IDE
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既存の市場競争のルールを覆す存在「ゲームチェンジャー」。数多くのチャレンジを成功させてなお、なぜ彼らは大きな目標に向かい走り続けられるのか。 新たな潮流を生み出し続ける挑戦者たちが、東京ミッドタウン日比谷にあるブランド体験型施設「LEXUS MEETS...」で行われたパネルディスカッションに登壇。株式会社ヤッホーブルーイング代表の井手直行氏、リアルテックファンド代表・株式会社ユーグレナ取締役の永田暁彦氏、ラクスル株式会社代表取締役社長CEOの松本恭攝氏、Lexus International Presidentの澤良宏氏が意見を交わした。(モデレーターは琴坂将広氏)

新しい価値を生む
ゲームチェンジャーたち

世の中を変えていく「ゲームチェンジャー」として、みなさんが生み出してきた潮流についてお聞かせください。

澤  レクサスは1989年にアメリカで誕生したブランドですが、日本市場への参入は2005年から。いわゆるラグジュアリーカーブランドとしては、とても若いブランドです。ラグジュアリーブランドといえばドイツのメーカーが有名で、すでに1世紀以上の歴史を持ち、コアなお客様とともにブランド力を育ててきている。

そんななかで30歳にも満たないレクサスが戦っていくのは大変なことです。チャレンジし続けなければ、ブランドは年老いてしまうという危機感を持ち続けています。

YOSHIHIRO SAWA

澤良宏Lexus International President

京都工芸繊維大学意匠工芸学科卒業後、トヨタ自動車工業(現トヨタ自動車)入社。カローラなどの小型車外形デザインを担当。米国駐在、内外装デザインを経て、異色のデザイナー出身チーフエンジニアとして、プジョー・シトロエンと共同生産を行う欧州戦略車アイゴの開発を担当。2017年4月より現職

井手 97年の創業時には「ゲームチェンジャー」なんて大それたこと考えていませんでした。ただ、大手ビールメーカー4 社が国内ビール市場の99%を占めている中で、日本のビール文化をもっと多様で豊かなものにしたかった。飲みの席の1 杯目に必ずある「とりあえず生(ビール)」という常識をなくしたかったんです。

スケール感はまったく違いますが、すでにトップブランドがある市場に新興で入り込み、新しい価値を出していくという点で、我々とレクサスのチャレンジには共通したものがあるかもしれません。

NAOYUKI IDE

井手直行株式会社ヤッホーブルーイング
代表取締役社長

1967生まれ、福岡県出身。久留米高専を卒業後、大手電機メーカーや広告代理店などを経て、97年ヤッホーブルーイングの創業時に営業担当として入社。2004年に楽天市場担当としてネット業務を推進し、看板ビール「よなよなエール」を武器に業績をⅤ字回復させた。08年から現職

社会が変わるタイミングが来るなら、
変革の最前線にいたい

松本 私は、世の中が変わろうとしているタイミングなら、自分がその流れを作りたいしリードしたい。そんなモチベーションで動いています。

大企業の時代だった20世紀から、21世紀はプラットフォームの時代になっていきます。これまでは製造機能と販売機能をすべて持っている大企業が、サプライチェーンの上流から下流までをコントロールしていました。一業界の50%くらいのシェアを数社で占め、何レイヤーにも及ぶ下請けが支える構造です。

しかし、プラットフォームの時代では、途中に複数の下請けを挟む必要がなくなり取引コストは大幅に下がっていく。事業のマッチングがもっと滑らかになっていきます。AmazonもアリババもUberも、あらゆる産業がプラットフォーム化していく中、日本のBtoB産業にも構造変革を起こしていきたい。そのゲームチェンジをしようというのが、当社のチャレンジです。

YASUKANE MATSUMOTO

松本恭攝ラクスル株式会社代表取締役社長

1984年生まれ、富山県出身。慶應義塾大学卒業。A.T.カーニーに入社し、コスト削減プロジェクトに従事する中で、印刷費が最もコスト削減率が高いことに気づき、印刷業界に興味を持つ。業界の革新を志し、2009年にラクスル株式会社を設立。2013年より印刷機の非稼働時間を活用した印刷の E コマース事業「ラクスル」を開始。また、2015年12月より物流のシェアリングエコノミーサービス「ハコベル」を開始。「仕組みを変えれば、世界はもっとよくなる」をビジョンに巨大な既存産業にインターネットを持ち込み、産業構造の変革を行う

永田 私のゲームチェンジの1つは、2018年11月に日本初、歴史上初の国産バイオジェット燃料プラントを完成させたことです。2012 年の東証マザーズ上場時から「2020年までにミドリムシなどの微細藻類から作った燃料で飛行機を飛ばす」と宣言し続けてきて、ここまでたどり着きました。

日本のジェット燃料市場は約10兆円です。このマーケットは新規参入がなく、大手2社がほぼすべてを供給している閉鎖的な業界。ここに大学発ベンチャーのユーグレナが地球環境にやさしいバイオジェット燃料を使って参入し、日本の空をクリーンにします。

2つ目のゲームチェンジで実現したいのは、リアルテックファンドを通して、「正しいことをしている人が損をしない世界」をつくること。

例えば、油に関しても地球環境に悪いと思いながらもほかの選択肢や解決方法がなく使っている。ベンチャー投資でも、本当は社会を変える会社に投資すべきところで、早く儲かりそうなビジネスにお金が流れてしまうことがある。 みんなが本当は腹の中でわかっている「正しい」ことを、ちゃんとやっている人が報われる世界にしたいんです。

AKIHIKO NAGATA

永田暁彦リアルテックファンド代表/
株式会社ユーグレナ取締役副社長

独立系プライベートエクイティファンド出身。2008年に株式会社ユーグレナの取締役に就任。ユーグレナでは、事業戦略立案、M&A、資金調達、資本提携、広報・IR、管理部門構築、東証マザーズ・東証1部上場など、技術を支える戦略、ファイナンス、管理業務分野を担当し、当該領域に精通。リアルテックファンドでは、代表としてファンド運営全般を統括する

ゲームチェンジャーは
なぜ走り続けられるのか

ゲームチェンジをすでに成し遂げているように見えるみなさんですが、走り続けているモチベーションの源泉は何ですか?

永田 いやいや、まだ何も成し遂げていないし、むしろ始まってもいないです。

挑戦というと大げさな感じがしますが、人間の根本にあるのは、新しいものを知りたいというフロンティア精神だと思います。

井手 そうですね。僕も「ビール文化を変えたい」と創業から21年やってきていますが、まだまだ“知る人ぞ知るビール”という域を出ていません。クラフトビール市場は、300社合わせてもビール市場全体の1%程度しかありません。

松本 やればやるほど、「世の中をこう変えたい」という絵がアップデートされていって、目標が大きくなっていきますよね。

2018年5月の上場を機に、世界を牽引するビジネスに投資し事業成長のあらゆるフェーズを見ている投資家たちと出会うようになりました。「ビジネスにはこんなに広がりがあるんだ」という景色を見たことで、次の10年に向けて描いていたマップが大きく変わったんです。こういった変化が起き続けることで、自分の中のチャレンジスピリットが維持されるのかなと思います。

嫌われることを恐れず、
熱狂を生み出せ

澤 私もゲームチェンジを“した”という感覚はないですね。レクサスは、大きな挫折を経て、チャレンジしていくしかないというフェーズにいます。

1989年にアメリカで初代のLS を出したときは、ビル・ゲイツ氏をはじめ若い成功者の方々に買っていただき華々しいデビューを飾りましたが、2011年にGSを発表した際、豊田(章男社長)があるジャーナリストから「レクサスはいい車だけど、つまらない」と言われ、ばっさり切られてしまった。

ベンチャーだったレクサスが、一時の成功にあぐらをかいたことで商品のキャラクターが薄まっていたんです。わざわざレクサスを選んでいただくためには強い理由がなくてはいけない。五感に響くキャラクターを作っていかなくちゃいけないというのが、一度大きく落ち込んでからはい上がるモチベーションでした。

具体的には、出せるスピードを追い求め、造形を変えて賛否両論を起こしました。それまでは10人中過半数がいいと思うデザインを採用し、「嫌われないけれど、熱狂的なお客様をつかむこともできない」状態が続いていましたが、2012年ころからは商品レベルを上げ、10人中1~2人が「これはいい!」とファンになってくれたらそれでいいと、嫌われることも覚悟。 案の定、メディアからは酷評もされましたが、「レクサスの最近のスピードが好き」と熱狂してくれるコア層が生まれました。リスクを取らないとチャレンジにはならないと学びましたね。

井手 同感です。「よなよなエール」も、100人に1人が熱狂的に支持してくれたらいい、市場の1%をとろうと、商品設計をしてきました。そのために、味はもちろん、ネーミングやデザイン、プロモーションもすべて、既存のビール業界にはない、とがったものを追求してきました。 今でこそ13年連続増収増益ですが、創業から8年間は赤字続き。挫折どころか、一度も浮上できず落ちることすらできない状態でしたが、情報感度の高い層が支持してくれるという自信の積み重ねで、続けてこられています。

自分の不安は社会の
不安だと思えるようになった

挑戦者であり続ける中、「不安」にはどう対処しているのでしょうか。

松本 私は、変化がない状態、チャレンジをしていないことに一番不安を感じます。だから、事業計画通りに推移している状態が一番ストレスフル(笑)。もう自分はいなくていいんじゃないか、と。

逆に事業計画を大幅に下回るとアドレナリンが出て楽しいし、もちろん、大きく上回るようなチャレンジがあれば最高。計画通りに進んでいると、事業に対する不安はないけれど自分に対しての不安がありますね。

永田 変化し続けている状況が好き、というのは共感します。

僕は「不安」を感じなくなる自助作用みたいなものが働いている気がします。最近やっと、「自分は経営者なんだ」とはっきり自覚できるようになったんですが、僕の一挙手一投足に投資家や社員全員が注目している中、「不安はない。大丈夫だ」という雰囲気を出さなければいけない。そのために、不安な心理状態をいかに捨てるかが大事だと思えるようになりました。

井手 永田さんにも、それまでは不安があったんですか?

永田 もちろん、ありましたよ。投資して大丈夫かなとか、こんなことして株主が怒らないかなとか不安だらけ。

でも、組織の中において、経営者というのが“個人”ではなくなり、「自分の不安は社会の不安だ」と思えるようになった。一番お金と時間を投資している人が不安に思っていたら誰も応援できないしリスクは取れないですからね。不安は心理であり、リスクの予測や回避は判断です。経営に判断は必要ですが、不安という心理はいらない。

チャレンジしないことが
最大のリスク

松本 その通りだと思います。不安を「リスク」と同じものとして捉えがちですけど、「リスク」って冷静に分解して考えるとあまり不安にはつながらないんです。

僕は24 歳で起業して、29歳から30歳のとき、毎月3億円の赤字を出していました。でも、「このリスクは僕が取っているのではなくて、投資家が取ったものだ」と思っていたから、まったくストレスがなかった(笑)。

経営者は、この事業計画を実行すると約束してお金を引き出しているのだから、逆に使わないほうが問題なのではないか。従業員をはじめとした仲間も、世の中を変えるチャレンジに引かれて集まってきたのだから、チャレンジをしないことのほうが、「彼らが離れていく」リスクになるんじゃないか。そう思っていました。

永田 なるほど。ベンチャーキャピタルは“リスクキャピタル”なので、正しい挑戦であればとことん応援するというスタンスですよね。「投資して大丈夫かな」と言いながらやるよりも、「投資する」と決めたなら赤字を出してもやったほうがリスクにはならないと。

松本 そうそう。リスクを分解して、このリスクは誰が取っているのかを冷静に見ることが大事ですよね。

例えば、起業する時のリスク。多くの人が感じるリスクは「レピュテーションリスク」です。友達から認識されなくなる、飲み会に呼ばれなくなる、あいつ今なにやってるのと噂される。これを怖いと感じる人が多い。 ただ、一番のリスクは「時間リスク」です。数年して事業がギリギリ回り始め、でも大きな成長はしない。気づいたら忙しい日々の中で30 年過ごして人生が終わっていた。リビングデッドな事業に人生を費やしてしまった。会社が潰れることで、人生を棒に振ってしまうことが最大のリスクだと思います。 一方で、お金のリスクは投資家が取ってくれることが多く、自ら引き受けずとも運営が可能です。自分が取りたいリスクと取りたくないリスクが何かを考えておくことが大事。自分が受け入れられるリスクだけ取っていれば、実は不安ってあまり生まれないと思います。

井手 松本さん、すごいなぁ。僕が毎月3億円の赤字を垂れ流していたらストレスで潰れます(笑)。

永田:うまくいっていないときって、不安から、逆転ホームランを打とうとするパターンがけっこうあります。でも、負けているときほど基本に忠実な戦略が必要で、伸びているときやうまくいっているときこそ、挑戦が必要。うまくいっていないと無理して逆転を狙いたくなるし、うまくいっていると変えたくなくなっちゃう。でもそれは逆だと、短い経営経験のなかで思うようになりました。

澤 まさにそうです。調子いいねってあぐらをかいて喜んだ途端、チャレンジできなくなるサイクルに陥ってしまう。いいときほどエネルギーがいるし、動かないと怖いという感覚は私にもあります。

逆境のときはきちんと状況に向き合うことが大事ですよね。大きなチャレンジは雑になりがち。逆風に吹かれながらも、事業の現場で何が起きているのか、パートナー企業との関係はどうなっているのかを見て、本質的な課題がどこにあるのかを探りに行く。それが、壮大なチャレンジプランを描くよりも大事なことだと思っています。

反対されたら、チャンスだと思え

ゼロから1を作るタイミングと10から100へと突き抜けるタイミングとでは、事業規模や市場の変化から、挑戦の質が変わりますよね。そんなときはどうチャレンジを続けていきますか。

永田 ゼロイチのときは、反対されるぐらいのほうがいいと思っています。反対されるときは、世の中が別のことをやろうとしているという証拠。逆にチャンスです。

ユーグレナが、まだ燃料事業を始めていないとき、取締役会で「燃料プラント開発に突き進みます」と宣言したら、全ベンチャーキャピタルが反対しました。開発した食品のネーミングをユーグレナから「ミドリムシ」に変えると決めたときも、社員みんなが反対した。でも、実際はそこから売り上げがめちゃくちゃ上がりました。

松本 ラクスルも立ち上げ時は全印刷会社に断られましたし、ハコベルの立ち上げ時にも取締役会が大反対。でも、多くの人が理解できないほうが、自分にしか見えていない未来を作れるチャンスだと思っています。ただ、自分の思い描いた世界を作るのに3 年はかかると思っているので、2年で周りの半分くらいが理解して、3年で事業を確立できなければやめます。

熱狂的なファンを作るゼロイチのタイミングと、100万人のファンに向けて同じクオリティの商品を提供し続けるフェーズは全然違いますから、その時々に応じて、オペレーションを作り上げるために必要な機能を経営として持っていく。自分たちがどのフェーズにいるのかを認識することが、変化への対応には必要ですね。

永田 10から100に向けたステージで難しいのは、うまくいった経験を捨てること。うまくいくとレガシーができてしまって、捨てられないことが増えていく。スタート時に最も大切にしていた価値からズレてしまって、他社でもできることをやり始めがちです。

大事なのは、成功体験を捨てて、コアコンピタンスを取り戻すこと。僕たちはミドリムシで成功したけれど、同じビジネスモデルの並列化に走らないよう意識しています。

松本 僕は、ゼロイチは「積み上げ」で、その先は「逆算」だと思うんですね。ゼロイチの積み上げにはあまり再現性がなくて、あえて、再現性の一番大きな要因を挙げるなら「思い」と「執念」。1 人の熱狂的なファンを作ろうという思いがなければ、ゼロイチは立ち上がりません。ただ、それだけで10から100になるかっていうと、執念が強過ぎて、だいたい崩壊します(笑)。

10を100にするには、その前提で組織を作っていくことが大事なんだと思います。

うちでいえば、1000億の売り上げの体制はどういう会社か、それを実現した他社の例を見ながら、生産体制や人事制度を分析し、逆算して今の組織がすべきことを考えます。マネジメントをする上で一番重要なケーパビリティは何か、1000億規模になるために、100億の今に何をすべきかという視点で動くことが大事。それがステージの変換なのかなと思います。

おもしろい商品を
生み出している会社でありたい

今後の挑戦と、その先に何があるのか。描いている世界観を教えてください。

井手 ビールを通して世界中の人を幸せにしていきたい。「よなよなエールでノーベル平和賞を取る」と公言し周りには笑われていますが、それくらい壮大なチャレンジのステージに上がっていきたいです。

永田 僕も壮大なチャレンジですが、燃料が入ったドラム缶をひっくり返して飛ばしているような飛行機を、バイオ燃料によって飛ばしたい。それをあと7 年で実現できると思っています。

世の中を変えるスピードは、それくらいものすごいパワーで進んでいます。僕はテクノロジーによって地球上における課題がなくなるって信じているし、課題が増えるスピードと科学技術の進化のスピードを天秤(てんびん)にかけたとき、科学技術が勝つと確信しています。

松本 僕は、10個くらいの業界を構造から含めて変えていきたいですね。ビジネスだけじゃなくて、財政の問題も、アートの領域も、新しい仕組みを作っていく。僕の憧れの人は、300くらい会社を作っている渋沢栄一さんですが、同じように構造へのチャレンジをやっていきたい。

澤 まさに世界を変えるチャレンジでとても刺激的ですね。レクサスとしては、海外のブランドに対して、自分たちの立ち位置を確立していきたい。彼らと同じ土俵に上がるのではなく、「極東の日本におもしろいブランドがあるよね」と言ってもらえるようなユニークなポジションにいたいなと。 そのためにも、ユーザーの3割ほどから、「何かおもしろいことをやっているよね」と注目される状態は維持していかないといけない。逆に、6割の人がいいねと言い出すのは危ない状態だと思っています。

いいチャレンジに向かうときの個人的な判断基準は、世界に誇れる日本的美意識です。ビジネススタイルを含め、やり方が結果的に美しいかどうかという判断基準があれば、ブレないんじゃないかと思っています。

それぞれ境遇や状況は異なっても
各登壇者に共通していたのは
「今の状況に安寧し、
何もしないことが最大のリスク。
新しくリスクを取り、チャレンジし続けることが
大事である」という攻めの意識だ。
逆境も楽しみ、常識にとらわれないことで
時代を切り開き、未来を創っていく。
ゲームチェンジャーは
次の大きなチャレンジに向けて走り続ける。

(取材:
田中瑠子
編集:
樫本倫子
撮影:
稲垣純也)
LEXUS ES
LEXUS ES
LEXUS ES
LEXUS ES
LEXUS ES
心を揺さぶる、エモーショナルなセダン
LEXUS ES
1989年にLSとともにレクサス最初のラインナップとして誕生し、世界で愛されてきたES。その原点と言える「上質な快適性」の進化に加え、流麗で引き締まったエクステリアと心を揺さぶるエキサイティングな走りを両立させ、新世代LEXUSとして大きな変革を遂げた。